Spain is different

¡Esto afuera no pasa!

25 jun
2012

If you pay peanuts, you’ll get monkeys

Una vez más Enrique Dans ha liado una buena: en el articulo “El programador perdido” de su columna en expansión comentaba que es difícil encontrar buenos programadores en España. En respuesta a esto han surgido múltiples contestaciones (David Bonilla, José Manuel Beas,…) que le dan respuesta. Quería dar aquí mi opinión.

Pienso que el principal problema para encontrar buenos profesionales es, además de cierta aversión al cambio, el hecho de que ningún programador bueno que tenga un mínimo de responsabilidades vitales se va a ir cobrando dos duros (o en acciones/humo) para trabajar 80 horas semanales en un proyecto que, muchas veces, es una copia de un gran player americano (solo tenéis que ver gran parte del panorama patrio).

A veces parece que el sector emprendedor en España es bastante “inocente”: a una empresa le inyectan 100.000€ y parece que le ha tocado la lotería… vamos a ver… ¿alguien sabe cuanto cuesta emplear a una persona a tiempo completo con un sueldo digno?

La imagen del programador/genio adolescente que vive en casa de sus padres y no tiene más vida aparte de su trabajo es tan falsa como conveniente para según que personas…

Hace unos días leí en twitter a un empresario quejándose de que faltaban perfiles cualificados… ¿la razón? Había buscado 4 becarios!! y no “daban la talla”. Quejarse de que los becarios no tienen nivel es mas cómodo (y barato) que darles formación para que crezcan, o soltar la pasta y contratar a alguien con experiencia. Es mucho mas fácil justificar 4 sueldos de 600€ que uno de 2.400€. Y si son solo 3, mejor todavía.

Hace años estuve en una startup (que finalmente palmó) en la que nos entró una inyección de capital y sé perfectamente que si quieres pagar un sueldo digno a tus empleados y tener un mínimo de infraestructura el dinero se escapa bastante rápido. No todos quieren trabajar por acciones.

Así que, si quieres emprender y tener buenos perfiles (en cualquier disciplina), págales bien porque la gente, por muy motivada que esté, no come del aire.

Con esta “defensa del programador” no quiero decir que todos sean buenos, morralla hay (y mucha), solo quiero decir que encontrar buenos programadores, gente profesional y comprometida es bastante fácil, lo malo es que no suele ser barato.

PD: Unos días después de tener el post escrito, pero sin publicar, surgió una agria polémica entre @luisdiazdeldedo y @sergigp a cuenta de una oferta de trabajo. Podéis leer un post al respecto en el blog de Alcides.

Saludos cancamuseros!

31 dic
2010

Si es imprescindible, prescinde de él

A menudo nos encontramos organizaciones en las que una determinada persona parece ser imprescindible, es el engranaje sobre el que toda la actividad pivota, nada funcionaria si no es por él, encaja como la última pieza del puzzle:

pu2

A veces, conforme las organizaciones van creciendo y adaptándose a los cambios, los puestos se van moldeando a las características de las personas que los ocupan, de tal manera que el “fit” entre determinadas personas y sus puestos es total.

Esto que, en principio, puede parecer beneficioso es un riesgo muy a tener en cuenta, ya que el puesto al dejar de tener un carácter marcadamente funcional y “personalizarse” será muy difícil de cubrir en un futuro cumpliendo el nivel de expectativas generado por su anterior inquilino.

En general, si vemos que candidatos que parecían idóneos fracasan una y otra vez en un puesto determinado, tal vez lo mas prudente sea rediseñar ese puesto, dado que probablemente estuviera moldeado a la medida de una persona que ya no lo ocupa.

Tenemos que analizar que habilidades requiere, que relaciones dentro de la organización implica, que objetivos debe cumplir… En resumen que parte del engranaje de la aplicación representa.

Muchas veces debemos hacer refactoring de parte de la organización para hacer que su funcionamiento sea mas sencillo y podamos tener puestos que dependan mas de las habilidades y menos de las personas específicas que las llevan a cabo.

Por regla general, cuando un jefe dice que un subordinado suyo es imprescindible puede ser por:

  • Él es un mal jefe y quiere mantener al empleado porque es quien asume el trabajo y le saca las castañas del fuego.
  • Él es un mal jefe y no ha sabido estructurar a sus colaboradores de tal modo que su parte de la organización tenga una dependencia total de una persona en concreto. Esto, en los tiempos de movilidad laboral que vivimos, es un peligro grandísimo, es un secuestro con rehenes.
  • Él es un mal jefe y trata de proteger al empleado porque no confía en que lo haga bien en otras partes de la organización.

Así que cuando os digan que alguien es imprescindible… Yo miraría mal a su jefe. Seguro que no lo está haciendo muy bien.

Saludos cancamuseros

10 dic
2010

La regla de las 24 horas de Ford y la colaboración en las organizaciones

salvavidas

El otro día leyendo el post How Ford Profits from its '24 Hour Rule' empecé a pensar en la manera que tiene la gente de comportarse ante los problemas y más aún si ellos mismos están implicados en la causa:

¡Normalmente se trata de ocultar el problema y tratar de arreglarlo uno mismo sin que nadie se entere!

Pues llega la gente de Ford y pone la siguiente regla:

You have 24 hours to take a new and emerging issue, try to understand it and see if you can resolve it yourself. After that, you have to go public with it.

Ahora imaginaos que en vuestros equipos de trabajo pusierais la misma regla, es sencillo: “Macho, si después de un día ves que sigues atascado pides ayuda sí o sí.” ¿Cuantas horas ganaríais al final de un proyecto? ¿Llegaríais a mejores soluciones? ¿Disminuiríais la frustración de determinadas personas?

En algunos equipos he visto que la percepción de pedir ayuda (sobre todo en perfiles junior) es de debilidad o de no estar haciendo suficientemente bien el trabajo. Mi opinión es bastante radical al respecto: Si te quedas atascado con un problema y no pides ayuda te perjudicas tú porque tienes más stress, perjudicas al proyecto porque lo retrasas y acabarás perjudicando a tus compañeros porque seguramente la solución que des no sea la mejor posible o te tengan que ayudar cuando os llegue a todos el agua al cuello. Así que pide ayuda si la necesitas!!

Pues eso creo que es una regla muy útil para controlar egos y superar la timidez a la hora de pedir ayuda. ¿Qué pensáis?

Saludos cancamuseros!

PD: La foto está sacada de http://www.speedogs.com/deportesacuaticos.html, que tiene productos interesantes para los que tengáis perro.

1 dic
2010

MKT al cliente interno

En uno de los foros del Master del Universo™ salió el tema de marketing al cliente interno de la empresa (es decir al trabajador). Y quería poner alguna de las reflexiones que me vienen a la mente.

Quede por delante que pienso que una de las funciones mas importantes de la dirección es potenciar ese tipo de marketing y que creo que integra y motiva a los trabajadores, dándoles un sentimiento de pertenencia y fortaleciendo los lazos y la identificación entre empresa y empleados y la motivación y deseo de permanencia de estos últimos.

Como ya hemos dicho con anterioridad estos aspectos son especialmente importantes especialmente ahora  que estamos en una época de economía del conocimiento, donde la información normalmente está en las cabezas de los empleados por mucha gestión del conocimiento que se lleve a cabo.

Claro que todas esas acciones de MKT tienen que tener su reflejo en el día a día, de lo contrario causarán un efecto rechazo hacia la empresa que les vende una imagen pero les muestra otra completamente distinta. Personalmente cuando empiezan a hablar demasiado de “personas” comienzo a sospechar…

Pienso que debe ser promovido por el departamento de RRHH, pero los directivos deben realizar personalmente alguna de esas acciones: para contar que es lo que hacen y como es su día a día, ya que su tarea puede resultar oscura o completamente desconocida para los niveles inferiores de la organización. ¿Cuantas veces pasa que por el hecho de no saber que hace el director se presupone que no hace nada? Yo he visto unos cuantos casos, con directores, gente de MKT, gerentes, etc.

Los mecanismos para implementar estas acciones por parte de los directivos pueden ser desde un blog corporativo, blogs personales o incluso una cuenta de twitter, aunque si me dan a elegir tomaría una combinación entre blogs personales y una cuenta de twitter bien actualizada donde cuenten su día a día:

¿No establecerás una mejor conexión con un directivo que te cuenta que ha estado en tres clientes y ha preparado una oferta que con un uno que no te cuenta nada aunque haya hecho lo mismo? Si sabes lo que cuesta conseguir un proyecto… ¿no te sentirás mas involucrado en él cuando vayas?

Sin embargo muchas organizaciones se limitan a los mensajes prefabricados empaquetados de “buenrollismo” y excelencia que rara vez tienen que ver con la realidad y que generan, cuando menos, una amarga ironía en los que lo leen.

Mi opinión es que el marketing interno debe ser de personas a personas, hay que contar los logros, los fracasos, las acciones de RSC  y todo lo relativo al funcionamiento de la empresa al empleado. Esto hará que se sienta importante en la organización y que vea la empresa como un conjunto de personas con un objetivo común y no como un ente abstracto en el que invertimos la mayor parte del tiempo. Aunque claro, para vender bien, hay que creer en el mensaje.

Saludos cancamuseros!

7 nov
2010

BlackBoxes, dificultades y gestión

En Comportamiento Organizacional anoche vimos el caso de una BlackBox (BB) un tanto mal gestionada, que “levanto pasiones” en clase.

La gestión de este tipo de equipos altamente especializados, no siempre demasiado comunicativos y con unas necesidades de motivación distintas no puede ser la misma que en un equipo mas convencional.

Sin embargo esta condición “especial” de una BB puede dar lugar a recelos por parte del resto de la organización (fue curioso e inquietante constatar que el gremio mas odiado en la empresa éramos los informáticos), por lo que es necesario, tanto por parte de la BB como de su responsable “hilar mucho mas fino” para evitar los conflictos que puedan surgir.

Así que haciendo examen de conciencia y un poco de brainstorming personal, junto con lo hablado en clase…

Algunos de los problemas que pueden surgir con una BB pueden (potencialmente) ser:

  • Tendencia a la acumulación de stress, por la dificultad del trabajo, los plazos y la dificultad de comunicación con responsables y usuarios.
  • Cierto Divismo de los integrantes. Una sensación de ser imprescindibles, casi nunca correcta.
  • Resistencia a la autoridad no técnica.
  • Ligereza con respecto al cambio de especificaciones por no considerarlas adecuadas de forma unilateral.
  • Problemas de comunicación con el exterior de la BB (en cuanto a información sobre plazos, cumplimiento, instrucciones).

En mi opinión el responsable de la gestión de una BB debería:

  • Gestionar de manera “ágil” pero constante los plazos, avances, etc.
    En la actualidad existen múltiples metodologías ágiles (ej.: Scrum) que organizan muy bien el trabajo en torno a las necesidades del cliente, no consumen una cantidad de tiempo exagerada  y que que la información que generan es útil tanto para el equipo como para los reportes al exterior. Esto es cosa del responsable, no me vale excusa que el equipo es poco comunicativo, si eres jefe de proyecto una de tus tareas es ésta.
  • Ser un facilitador para la BB.
    Una parte importante del seguimiento diario son los “impedimentos”, comunicarlos al responsable de manera temprana permite que este utilice su poder/influencia/autoridad para poder darles solución, haciendo la vida mas fácil a su equipo y reduciendo notablemente el nivel de stress.
  • Poner la información en contexto.
    Personalmente soy fan del flujo transparente de la información, pienso que cuando una persona tiene que hacer un trabajo debe comprender las razones de la tarea y como se enmarca en el todo que es el proyecto. La experiencia dice que al poner la información en contexto, en muchas ocasiones el equipo asume con menor “dolor” los cambios, e incluso identifica posibles problemas ocultos o propone mejores soluciones.
  • Establecer un léxico común para llamar a los componentes. Compartido con el usuario de la aplicación. Eso facilita mucho la comunicación en las reuniones con los usuarios.
  • Afilar el hacha para seguir cortando.
    Es bastante importante pararse de vez en cuando para mirar que se ha hecho mal y los puntos de mejora e intentar mejorar el proceso de trabajo, no solo al final del proyecto.
  • Identificar puntos flacos y “cánceres”.
    Está claro que no todos los equipos son perfectos (nobody's perfect but a team can be) y que hay gente con mas nivel que otros, a la gente con menos nivel pero con ganas se la debe formar y animar para fomentar su evolución. Pero a los cánceres se les extirpa, no estropeemos el clima de trabajo por un “agente tóxico”.

Seguro que me dejo cosas en el tintero, pero… ¿que opináis?¿os consideráis blackboxes? ¿trabajáis con ellas?

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En ocasiones veo business

Este es el blog personal de Enrique Blanco, Ingeniero Informático y Executive MBA por el Instituto de Empresa, donde trataré temas relacionados con la tecnología, las empresas, Internet y, en general, cosas que me resulten interesantes.

Actualmente trabajo como consultor en Aventia y soy uno de los socios fundadores y el responsable técnico de Deportempresas.

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